Le véritable échec des plans stratégiques : leur déconnexion du quotidien

Le véritable échec des plans stratégiques : leur déconnexion du quotidien

Par Patrice Giardino – Consultant en stratégie, Revenue Operations et transformation CRM

En entreprise, l’échec d’un plan stratégique est rarement immédiat. Il est lent. Silencieux. Invisible.
Tout semble cohérent sur le papier. La vision est partagée, les indicateurs sont définis, les échéances sont calées. Pourtant, les résultats n’arrivent pas.

La cause est rarement une erreur d’analyse, ni un manque de volonté.
Elle tient à une chose plus pernicieuse : la dissociation progressive entre la stratégie décidée au sommet et les actions menées sur le terrain.

Stratégie déclarée ≠ Réalité vécue 

Dans les organisations que j’accompagne, cette fracture se manifeste toujours de la même manière :

• Un CRM sous-exploité, où les données ne reflètent ni la complexité du cycle de vente, ni les comportements clients.
  
  

• Des réunions qui mobilisent des indicateurs de performance... sans impact sur les décisions concrètes.
  
  

• Des équipes commerciales qui avancent en autonomie, parfois en opposition aux objectifs globaux fixés par la direction.
  
  

En surface, tout paraît fonctionner.
Mais en profondeur, aucun lien organique ne relie la stratégie aux opérations.

Le pilotage par l’intention : une impasse fréquente

Un dirigeant peut déclarer : “Notre priorité est l’excellence client”.
Mais si le CRM ne permet pas d’identifier les signaux faibles de churn, ou si les commerciaux sont évalués uniquement sur la marge, le message est contredit par le système.

Une stratégie n’a d’effet que si elle modifie les comportements.
Pas à travers un discours, mais par l’intégration dans les outils, les processus et les rythmes de travail.

Or, cette translation — du macro vers le micro — est souvent absente.

Penser le lien stratégique entre macro et micro

Les entreprises qui réussissent leur exécution stratégique partagent une même logique : le couplage systématique entre les objectifs globaux et les signaux locaux.

Cela suppose trois conditions :

1. Des boucles de pilotage orientées “leviers”, pas résultats
   → Ce n’est pas le chiffre d’affaires qu’il faut suivre, mais les déterminants qui le précèdent : nombre de RDV qualifiés, durée moyenne d’un cycle de vente, taux de transformation entre les étapes.
   
   

2. Des systèmes d’information configurés pour traduire la stratégie
   → Si le CRM ne permet pas de piloter les enjeux stratégiques (segmentation, priorisation, parcours client), il devient un simple outil d’archivage.
   
   

3. Une organisation du feedback
   → Trop souvent, les signaux issus du terrain n’ont aucun moyen de remonter. Or, la stratégie ne s’ajuste pas uniquement en comité exécutif, mais dans les frictions quotidiennes.
    

Preuves terrain : ce que révèle la donnée

• Dans une PME industrielle, la mise en place d’un pilotage centré sur les causes (plutôt que les résultats) a permis de réduire de 36 % le cycle de vente en six mois.
  
  

• Dans une scale-up logistique, l’introduction d’un modèle de priorisation basé sur l’attractivité client a généré un gain de 24 % en productivité commerciale — sans recruter.
  
  

• Dans une entreprise tech B2B, la création d’un tableau de bord partagé entre Sales, Marketing et Customer Success a permis de corriger un désalignement stratégique passé inaperçu depuis deux ans.
  
  

Ces résultats ne sont pas le fruit d’une meilleure “exécution”.
Ils sont le fruit d’une meilleure connexion entre stratégie et action.

Ce que cela implique pour les dirigeants

Si votre stratégie ne se manifeste pas :

• dans votre CRM,
  
  

• dans vos réunions opérationnelles,
  
  

• dans la manière dont vos équipes priorisent leur temps,
  
  

Alors elle ne produit aucun effet, quelle que soit sa pertinence conceptuelle.

Une stratégie n’est pas un document. C’est un système vivant.
Et ce système doit être observable, mesurable et réversible dans l’action.

Pour conclure

Ce ne sont pas les idées stratégiques qui manquent dans les entreprises.
Ce sont les architectes capables de les traduire en leviers concrets, visibles et adoptés.

La ligne de faille ne passe pas entre ceux qui pensent et ceux qui agissent.
Elle passe entre ceux qui pensent en système… et ceux qui espèrent qu’un plan suffira.